在之前的文章郭广昌也在谈C2M 公开发表之后，在两个群有关于红领的辩论，有可能我在文章中，没将白领模式与酷特模式区分确切，所以很多争辩我昨天在群中也没必要争辩。今天做到以下补足：1、红领模式与酷特模式还是有区别的。红领模式是利用信息化，将生产过程透明化，从而可以构建个性化自定义。但在个性化自定义的过程中，大规模自定义的模式应当是顺利的。
但红领尊崇的个性化自定义的模式，还必须检验。无论红领明确提出的个性化自定义模式否顺利，红领在信息化，大规模自定义方面做到的产品模块化方面的希望都是有创意的。从这个意义上谈，红领在生产、销售西服领域，是十分有创新力，是有标杆意义的。
但酷特模式是白领正式成立了解决方案团队，为了推展红领模式而正式成立专门的公司，开始咨询、实行所谓的个性化自定义的解决方案。从这个意义上谈酷特的产品是软件、解决方案、咨询，在这个领域，酷特认同是行业新兵。如果酷特只是推展服装行业内的结局方案，还说道的过去，但跨行业推展，我是猜测其能力的。
2、我推测复星投资红领告终。并不是说道白领（主要指西服生产）的模式告终，忽略我指出红领在信息化领域是顺利的。
但复星给红领的估值是相比之下低于红领在服装行业的定位的，也就是说复星对酷特还有很高的期望。而对于酷特投资的顺利可能性是有一点猜测的。
只不过红领酷特的定位是什么呢？是类似于SAP、Oracle这样的软件供应商？还是类似于埃森哲、凯捷这样的咨询服务商？我是没能力确认其定位的，但无论软件供应商，还是咨询服务商，都是经过了多年的累积，才成就这些公司的地位。忘记SAP当年为了跨行业，明确提出了灯塔计划。
也就是自由选择每个行业的领头羊，给领头羊企业十分大的优惠，从而转入这个行业，并完备行业的解决方案。对于工业而言，行业之间的差异十分大，遇上的难题是十分有所不同的。比如食品行业的产品保质期是一个痛点，由于保质期带给了很多库存难题。
与服装行业的库存问题的根源是几乎有所不同的。而且即便是服装行业，西服的难题与时尚服装的难题是几乎有所不同的。
而西服多是经典款，经典的东西变化是非常少的。而时尚服装，每年款式变化多，其市场需求管理的可玩性相比之下小于西服行业的。西服版式变化较少，时尚服装的版式变化多。
所以红领模式在西装领域有可能是更容易顺利的。但酷特把红领的模式推展到其他行业，哪怕是其他的服装行业，有可能都会遇上难题。做到软件或者做到解决方案，人才是最核心的瓶颈。
酷特在软件或者解决方案领域，无论如何都却是新兵。而这个行业最核心的瓶颈是人才。举例来说，SAP作为最著名的企业应用软件解决方案供应商，在国外有非常丰富的案例。
但大家想要过以下几个问题没：SAP有非常丰富的顺利案例，为什么转入中国早期，顺利案例屈指可数？SAP的软件功能强大，但在全球还要利用咨询公司来咨询、实行？只不过核心的问题是人才瓶颈。对于解决方案的咨询、实行团队必须以下几个能力：1、不懂业务；2、不懂IT；3、领导力强劲。在解决方案的实行过程中，必须有综合能力。
特别是在客户现场，是必须引领客户转变的。客户现场，客户的管理层一定具备非常丰富的行业经验，就是指众多竞争者脱颖而出的佼佼者，而咨询顾问要引导客户的变化，一定要让客户的管理层信服才讫。从这个意义上谈，好的实行团队成员的素质拒绝是十分低的。
这本身就是匮乏的，哪怕像SAP，埃森哲这样的公司，培育出有这样的人才都必须花上时间，更何况是其他的公司呢？而不懂IT，不懂业务的综合能力是另外一个门槛。在十几年前，刚专门从事IT咨询行业的时候，就找到顾问的能力是要求项目顺利的最核心的因素。就如误解、华为这两家企业在企业信息化上是心里舍不得投放的企业，他们都是请求的国际上最有水平的顾问做到的咨询，所以需要将国际先进设备的理念烧结到企业流程中。
而早期很多国内企业，虽然用的是最差的软件，但因为没请求到好的顾问，所以没将好软件的功能发挥出来。甚至某些项目，实行团队的解决方案对客户是有伤害的。
红领如果推展C2M解决方案的话，人才问题是其年所必须解决问题的问题，惜现在只看见红领酷特推展的人，不知其水平的提高。这是我推测其很难顺利的主要原因。另外酷特推展C2M的模式，还是获取解决方案的模式，而未来工业4.0的模式，一定是通过云的PaaS模式构建的，就类似于福司长常常托的系统的系统。
而不是现在的协助企业做到解决方案。
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